Manager les talents de manière collaborative ou coopérative ?
Introduction
Dans ce travail, je viens principalement interroger, comme il se doit, ma problématique sur l’intérêt éventuel d’un management collaboratif ou coopératif des talents. Maintenant, de part la posture de recherche que j’ai prise et l’approche épistémologique complexe dans laquelle je m’inscris, j’interroge aussi l’acte de recherche en soi. Au travers de ce travail d’étude, il y a donc deux interrogations présentes, des interrogations parallèles qui interagissent entre elles du fait de l’exercice : une exposée, ma problématique
et une sous-jacente, l’acte de recherche.
Au travers de différents champs disciplinaires, je vais donc explorer ma problématique afin d’essayer de montrer l’intérêt d’une approche complexe de la recherche, pour bien comprendre notre sujet et notamment les différentes interactions et les différents niveaux de réalité qui interagissent avec lui, dans ce réel qu’il nous est impossible de saisir dans sa totalité. Tout en posant ma compréhension et ma pensée, je m’efforcerai principalement d’interroger les mises en exergue que j’effectuerai, dans cette approche maïeutique qui m’est chère. Mon objectif, tout en défendant mon hypothèse, est simplement d’interroger nos réalités actuelles et de faire réfléchir afin d’essayer de pouvoir penser le futur incertain qui s’annonce en tenant compte de son aspect aléatoire.
Ce travail est donc né d’une intuition comme je l’ai annoncé dans l’avant-propos.
Dès le début du mastère, je me suis intéressé à la gestion des talents. J’ai commencé à lire sur la question et essayé de trouver sous quel angle la questionner au sein de l’entreprise dans laquelle je faisais mon stage de chargé de mission RH. En parallèle, j’ai exploré les évolutions du travail et des manières de travailler, l’impact des évolutions technologiques (dont les intelligences artificielles) sur la société et le monde professionnel, et la question des différences intergénérationnelles. Une réalité multiple que je trouve extrêmement intéressante de part la complexité qu’elle annonce. Durant mon stage, j’ai été interpellé par la manière dont se faisait la revue des talents. C’est sur la fin de cette période et peu avant la fin des cours du mastère, alors que je n’avais toujours pas réussi à me fixer d’angle précis de recherche, que mon intuition a commencé à poindre. Une imbrication de la gestion des talents et des évolutions que j’explorais s’est faite en moi et est venue embrasser mes travaux passés sur le paradigme du don et la réciprocité, dont je suis spécialisé. C’est ainsi qu’à la fin de l’été 2018, mon intuition est venue : ne serait-il pas bénéfique pour les organisations d’aborder le management des talents sous un angle collaboratif ou/et coopératif ? Mon sujet était né. Il ne me restait donc plus qu’à mettre le tout en musique.
La structure de la recherche que je souhaitais mener était claire et évidente pour moi. Malheureusement le principe de réalité m’a rattrapé. En recherche de travail depuis septembre 2017 et ma situation devenant critique, je n’étais pas disponible pour investir cette recherche comme il se devait. Ma priorité était de retrouver rapidement un emploi. Lorsqu’en janvier 2019, j’ai intégré l’entreprise dans laquelle je suis actuellement responsable de formation, je savais que je ne pourrai réellement me remette sur ma thèse professionnelle qu’aux environs du mois de mai, soit 4 mois avant d’avoir à la rendre pour pouvoir soutenir en septembre. Je savais, dès lors, que je ne pourrai tenir la structure du travail de recherche que j’avais prévue. Le Principe de réalité m’a de nouveau rattrapé début mai, au moment où je reprenais ce travail. Apprenant que je n’aurai finalement que sept semaines pour le finaliser afin de pouvoir soutenir avant la mi-juillet et valider mon mastère en 2019, ma structure de recherche a implosé. J’ai donc dû faire au plus simple. Je me suis alors engagé dans la réflexion-rédaction comme je l’avais prévu, tout en reprenant mes notes passées tout en faisant de nouvelles lectures, et prévoyant les entretiens au tout dernier moment afin d’avoir fait mon travail de théorisation avant de les mener et de les analyser.
Pour cette recherche, j’ai donc commencé par poser le contexte dans lequel se situait mon questionnement et ma problématique qui en découlait. Ce contexte d’ébullition actuelle d’évolutions sur différents plans qui annonce un avenir incertain, et dans laquelle les comportements des nouvelles générations (Y, Z et Alpha à venir) pourraient inviter à transformer certains fonctionnements hérités des années Baby Boomers et X.
Je me suis ensuite appliqué à présenter ma posture épistémologique et les huit champs disciplinaires que j’invoque pour aborder de manière complexe mon sujet : les comportements humains vus sous l’angle biologique, l’éthologie une science du comportement, motivations et actions sous le prisme des neurosciences, imaginaires collectifs, la logique du tiers inclus comme élément fondateur de la transdisciplinarité, l’approche multiréférentielle, le paradigme du « don » une condition des relations de partage, attentes et « imattentes ».
Cela posé, j’ai pu entrer dans le vif du sujet en commençant par aborder la question des talents. Leur management est devenu une priorité des organisations, leur pénurie étant crainte. Ce n’est pas pour rien que l’on ne cesse d’entendre parler de la « guerre des talents » qui s’annonce. Que peut-on donc dire de l’approche exclusive des talents qui domine dans les organisations au travers de la recherche de hauts potentiels en mesure de gravir les échelons ? Et que peut-on aussi dire de l’approche inclusive beaucoup moins développée et qui est finalement plus une considération des ressources humaines et de la littérature, le fait que tout individu serait doté d’un talent qu’il serait nécessaire d’identifier et de développer ? Les profils atypiques, tels que décrits par Norbert Alter, peuvent-ils être considérés comme des exceptionnels talents et pourraient-ils représenter un atout dans les organisations ? Qu’en est-il des talents en fonction des générations ?
Nous ne travaillons plus avec des collègues ou des salariés dans les entreprises, nous travaillons avec des collaborateurs. Cependant, entre collaboration et coopération, qu’est-ce qui est le plus bénéfique pour la performance de l’entreprise d’une part mais aussi pour le développement de l’individu ? Alors, qu’est-ce donc que collaborer et qu’est-ce donc que coopérer ? Quelles sont les différences existant entre les deux et laquelle serait préférable à l’autre ? Pas facile à définir, la frontière entre ces deux réalités étant finalement aussi mince qu’elle peut être large, sans compter que ces deux réalités parlent avant tout de réciprocité. Et alors, en cette époque de transition générationnelle, qu’elle est donc le rapport des générations à la réciprocité ?
Maintenant, dans cet environnement en mouvement et de transition générationnelle et technologique, peut-on continuer à manager les talents de la même manière ? Qu’est-ce donc que manager les talents à notre époque ? Cela aurait-il du sens et de l’intérêt de manager les talents de manière collaborative ou coopérative ? Mais aussi, quel avenir a donc la notion de talent et les talents ?
Les entretiens que j’ai menés auprès de seize managers ont cherché à voir si, dans leurs réalités, leurs perceptions du management des talents et des évolutions en cours, leur connaissance de la collaboration et de la coopération, on retrouvait ce qu’il y avait dans mon travail et certaines des nombreuses interrogations qu’il a soulevées.
J’ai mené tout cela avec un fil conducteur, traversé le tout des champs disciplinaires que j’ai invoqués. Ainsi, nos besoins biologiques sont à la source de beaucoup de nos actions, se déformant en traversant notre cerveau limbique puis le cerveau cortical, agissant alors sur nos motivations et nos actions. Nos comportements en entreprises, nos attentes et nos manières de faire sont ainsi influencés par ces réalités neuro-biopsychologiques qui nous habitent, mais aussi par nos constructions familiales et socioculturelles. Et tout cela est habité d’imaginaires collectifs qui permettent d’alimenter les identités collectives, mais aussi les intolérances collectives. Tout cela, aussi bien au niveau individuel, relationnel, groupal, organisationnel ou institutionnel comme nous l’a montré la multi-référentialité. Tout cet ensemble complexe est ainsi constitué de différents niveaux de réalités qui cohabitent ensemble, bien que parfois opposés, le tiers inclus où tout et son contraire peuvent coexister ensemble étant à l’œuvre.